Moja zgodba z Mikrocopom se začne veliko prej, preden sem se tam formalno zaposlil. Pred prihodom v Mikrocop sem imel lastno podjetje za mikrofilmiranje in delal v mikrofilmskem centru na fakulteti. V tistem času se je na Hrvaškem pogosto govorilo o eni veliki avtoriteti: o Koritniku.
Ljubo Koritnik je bil pravi urbani mit. O njem je krožila zgodba, ki jo je poznal vsak v stroki: ko je Koritnikov Kodak servis prišel v banko, ni bilo šale. Prišli so trije specialisti – eden za mehaniko, eden za optiko, eden za elektroniko – odprli stroj, ga pregledali, nato pa je nastopil serviser s tistega področja, kjer je prišlo do okvare. Tudi če sta druga dva prišla po nepotrebnem, je bil to standard, ki je omogočal, da je bila okvara skoraj vedno odpravljena že na kraju samem. Ta profesionalnost me je navduševala.
Ljubo je ravno takrat iskal direktorja in potreboval nekoga, ki pozna lokalni trg, pozna ljudi, govori hrvaško in lahko zastopa Mikrocop po vsej državi. Ko sva se dobila na kavi, sva takoj »kliknila«. Ta pogovor je postal prelomnica – in tako sem postal tretji zaposleni v Mikrocop Hrvaška.
Ko danes pogledam nazaj, se mi prva leta zdijo skoraj neverjetna. V Mikrocop sem prišel leta 1995. Prvi pravi prodajni posel sem sklenil šele leta 1997. To pomeni: dve leti je podjetje živelo od obstoječih fiksnih prihodkov in vlagalo v svojo (in mojo) prihodnost. Za mnoge, ki spremljajo zgolj KPI-je in Excelove tabele dobička, bi bila to nesprejemljiva poslovna strategija in razlog za paniko.
Za Ljuba ne. Nikoli ni rekel niti ene negativne besede. Nikoli ni pritiskal, nikoli ni iskal krivcev. To me je resnično navdihnilo. In potem je prišel tisti prvi posel – velik projekt z nekdanjim SDK-jem. Dobavili smo mikrofilmsko opremo, opremili štiri lokacije, izvedli namestitev, izobraževanje in vzpostavili sistem, ki je naročniku omogočil, da je sam mikrofilmiral svoje dokumente.
Takrat sem si rekel: če Ljubo dve leti ni odpiral vprašanja prodajne uspešnosti, moram zdaj jaz dve leti biti prodajno uspešen – šele takrat bomo na ničli glede rentabilnosti moje zaposlitve. Bonusi pa bodo prišli na vrsto precej kasneje. In so prišli.
To je bil odnos, ki je del Mikrocopove kulture.
Dolga leta je Mikrocop Hrvaška rasel. Imeli smo okoli 20 zaposlenih, v času največjih projektov tudi več kot 40. Ko se je začela digitalizacija, nisem imel občutka, da se dogaja kakšna drama. Tehnologija preprosto prinese svoje.
Imeli smo velike mikrofilmske kamere, v katere so se vstavljali dokumenti. Nato je Kodak izdal prvi hibridni stroj – mikrofilmsko kamero, ki je imela na začetku tudi skener. Dokumenti so se skenirali in nastal je mikrofilm, hkrati pa tudi digitalna slika, za katero sprva nihče ni točno vedel, kaj bomo z njo. A hitro je vse prišlo na svoje.
Tako se je takrat razvijala industrija – korak za korakom, z veliko poskusi, eksperimenti, improvizacijo in vztrajnostjo.
»Kosilo med vijaki«
Dva serviserja iz Slovenije sta prišla v Varaždin popravljat hibridni stroj stranke. Da ne bi izgubljali časa, sta ga pripeljala k meni domov. Na moji terasi sta razstavila stroj, odvijala vijake, nastavljala optiko in elektroniko … jaz pa sem vmes kuhal kosilo. Takrat smo delali »po domače«, prijateljsko – in prav takšni odnosi so nas držali pokonci.
»Šverc-komerc« na meji
Nekoč me pokliče serviser in pove, da stroj v Bjelovarju ne dela. Odpovedalo je napajanje in proizvodnja stoji. Novo napajanje iz Kodaka? Štirje tedni čakanja. Pokličem Ljubljano in vprašam, ali imajo kakšno rabljeno. Imeli so. A takrat je bila med nami še meja.
Ljubljana pripelje del do meje, jaz od meje do Bjelovarja. Stroj začne delovati še isti dan po ugotovitvi okvare. Ko prispe novo napajanje, starega vrnemo v Ljubljano.
Naš moto je bil: Težke stvari rešimo takoj. Za nemogoče potrebujemo malo časa.
Nekoč smo bili na sestanku z direktorjem Volksbanke. Predstavljamo OCR TIS, razlagamo, kako razvršča vhodno pošto.
Direktor vpraša:
»Ali to res deluje tako? Nam lahko naredite test 29. prihodnji mesec?«
Obrnem se k sodelavcu:
»Lahko?«
On, dovolj glasno, da direktor sliši:
»Če lahko kdo – lahko mi. Če mi ne moremo, potem se tega ne da.«
To ni bila prazna samozavest. Bila je vera v znanje, ki smo ga imeli.
American Express je imel ogromen oddelek za vnos podatkov. 50 % dela so opravljali sami, 50 % so outsourcali. Mi smo jim povedali, da lahko z našimi rešitvami njihova ekipa opravi vseh 100 % – oziroma dvakrat več kot prej – v enaki kakovosti. Razmerje med stroški in koristmi je bilo očitno: prenehali bi prejemati mesečne račune za vnos podatkov.
Dogovor je bil jasen: naročnik plača samo, če to drži. Če ne, opremo odpeljemo in jih peljemo na kosilo v znak opravičila.
Vzpostavimo produkcijo. Ljudje delajo. Rezultat: opravijo več kot 50 % več dela. Najdejo pa 7 napak. Po preverjanju v njihovem »golden fileu« ugotovimo, da je vseh 7 napak njihovih, ne naših.
Predsednica uprave reče: »Vi ste proti-primer tiste fraze ‘oversell and underdeliver’. Vi ste ‘undersell and overdeliver’.«
Potrditev, da delamo prav.
Velika hrvaška banka je želela testirati ponudnike digitalizacije. Zahteva: branje 26-mestnih števil z OCR-jem. Vsaka napaka = kazenska točka, pri več napakah pa kazenske točke eksponentno naraščajo. Vsi ponudniki so dobili enako dokumentacijo.
Rezultat: Mikrocop – 400 kazenskih točk. Naslednji najboljši – 1100.
Številke so govorile same zase.
To sem razložil stokrat – vedno enako:
• pri document managementu odpreš dokument, ga pogledaš, spremeniš in shraniš v spremenjeni obliki;
• pri records managementu pa greš za isto stvar … v zapor.
In ljudje so si to zapomnili.
Nekoč sem pri projektu pozabil obračunati drag tiskalnik. Ni šlo za malo denarja. Da bi pokril škodo, sem se z računovodstvom dogovoril, da dve leti in pol Mikrocopu ne bom zaračunaval najemnine za svojo pisarno v Varaždinu.
Nekega dne Ljubo gleda kontroling in vpraša, zakaj ni najemnine. Pove mu zgodbo. Njegov odgovor:
»Če bi jaz vsakemu komercialistu zaračunal vsako napako in vsakemu serviserju vsak polomljen del, bi bil jaz malo bogatejši, oni pa veliko bolj nezadovoljni.« In seveda – Ljubo je najemnino vrnil na staro.
Napake delajo samo tisti, ki nekaj delajo.
Ko je vodenje prevzela Simona Kogovšek, sem takoj videl, da ceni iste vrednote:
• iskrenost
• znanje
• kompetentnost
• poštene odnose
• in predvsem odprto komunikacijo.
Na enem sestanku so bili prisotni tudi programerji naročnika. Postavili so 5–6 vprašanj v svojem informatičnem jeziku, ki jih jaz kot navaden smrtnik nisem niti razumel, kaj šele da bi nanje odgovoril. Naši programerji so jim odgovorili s 5–6 odgovori v istem »tujem« jeziku informatikov. Tudi teh nisem povsem razumel, a ko so programerji naročnika rekli: »OK, gremo na kosilo,« sem vedel, da ima Mikrocop prave odgovore.
To je moč znanja.
Podjetje mora dihati kot eno. Lahko so različna mnenja, različni pogledi, različni oddelki. A cilj mora biti skupen. In objektivni cilj mora biti vedno pomembnejši od subjektivnega ega. Mikrocop je danes tam, kjer je, zaradi 50 let poštenosti, integritete, znanja in predanosti.
Naslednjih 50 let:
Obnašajte se, kot da ste najboljši.
Delajte tako, da to tudi dokažete.
Tako vas bodo tudi stranke imele za najboljše.